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        戰勝了所有對手,卻輸給了時代!信息多元化個性化時代,一不小心就被淘汰了!

        文章出處:人氣:-發表時間:2019-07-25 10:55:00【

         

        戰勝了所有對手,卻輸給了時代!信息多元化個性化時代,一不小心就被淘汰了!

         

        從深受女生喜愛,到關店941家,達芙妮經歷了什么?

        大潤發創始人離職時說:

        戰勝了所有對手,卻輸給了時代。 

        達芙妮和百麗為鞋王的位置競爭了幾十年,最后同樣輸給了時代。

         

        1988年,來到福建莆田設廠的張文儀,與大多搶灘內地的臺商一樣,不堪臺灣工資和土地成本的重壓,將生產線轉移到內地。

        1990年,達芙妮誕生,并輝煌的發展著。

         

        一路“開疆辟土”,也一路埋下隱患。

        達芙妮深陷泥潭并非一步之錯,而是長久下來積累的病灶。

         

        01.

         

        病灶之一:加盟之痛

         

        達芙妮的第一代領導者定下了一個龐大而復雜的分銷體系。

        在達芙妮,有直營專賣店、特許加盟店、代銷聯營、個體戶代理等多種銷售渠道形式。

        又多又雜的門店,越來越不好打理,達芙妮想調整策略,加重直營店的占比。

         

        本來,達芙妮和加盟商的合同是3年一簽,2011年,達芙妮開始單方面不跟加盟商續約,并用低價策略,試圖逼退加盟商,遭到口誅筆伐。

        雖然達芙妮對外始終強調,從未采取過去加盟化,但加盟店比例持續在縮小卻是事實。

         

        2012年,達芙妮全年關閉加盟店113家;

        2013年,達芙妮減少加盟店114家,增加直營店64家;

        2014年,達芙妮關閉了174家加盟店,同時開設了257家直營店;

        截止到2015年6月底,在達芙妮擁有的6221個核心品牌銷售網點中,加盟店僅存590家,占比不足10%,而在達芙妮初創時期,其加盟店的比例則約為80%。

         

        就企業發展而言,加盟和直營模式都有各自的適應階段,加盟比較適合品牌起步,直營則比較適合品牌成熟階段。

        加盟模式的劣勢在于,一方面會增加流通成本;

        另一方面,加盟商更看重短期利益,而品牌商看重長期利益,兩者往往會沖突。

        幾年來,加盟商一直怒斥達芙妮過河拆橋。

        2016年達芙妮春季訂貨會,加盟商的集體抗議,全然搶走了新品的戲份。

        他們一致控訴,達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產品、直營店以低于加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”,直言因達芙妮的不公對待導致虧損嚴重,并認為達芙妮無法給出滿意解決方案。

         

        02.

         

        病灶之二:庫存高壓

         

        原本,達芙妮對自己搭建的物流體系和補貨能力津津樂道,但供大于求的窘境,很快掩蓋了物流的優勢。

         

        2009年,達芙妮的庫存周轉期一度達到180天,當時合理的周期一般為120~160天,2015年的庫存周轉期甚至達到218天。

        也就是說,不加上設計和生產的時間,達芙妮一款鞋,從入庫到全部銷完,要花費大半年時間。

         

        生產擴大的同時,人力成本也在逐漸提高。

         

        2012年前后,幾乎國內所有服飾公司都遇到的“中年危機”:

        品牌老化,產品不夠時尚,訂貨會模式導致庫存積壓,人力、物業、流通成本上漲,受電商沖擊。

         

        達芙妮也一樣,品類單一,當初省下的設計開發成本,新的消費升級形勢下,到了還的時候。

         

        達芙妮女鞋新品的定價,通常在100~400元之間,在年輕消費者看來,相同的價格,網購可以買到設計更獨特、質量更好的鞋。

        三四線以下地區的市場,消費者往往又覺得達芙妮的定價偏貴,不到100元一雙的品牌比比皆是。

         

        銷量上不去,造成庫存積壓。

        而達芙妮銷量下跌的另一個原因,又出在庫存清理上。

        如此進入一個產銷不平衡的惡性循環,為什么?

         

        根結在達芙妮的促銷方式上,服飾企業往往選擇線上渠道,快速、批量處理庫存,比如唯品會。

        因為線上跟線下清倉完全是兩回事——

        打折會損害品牌價值,很多品牌往往把庫存銷毀或剪標處理,也不讓其流入市場。

        但達芙妮則長期在門店打折促銷,這一做法,又進一步拉低了達芙妮的品牌形象。

         

        回顧達芙妮的發展史,可以發現,近30年的時間,達芙妮一直堅持以銷售為導向,一次又一次地陷入庫存死循環。

         

        03.

         

        病灶之三:錯失電商

         

        2015年天貓“雙十一”,達芙妮的電商團隊交出一份單日超過1000萬的成績單。

        盡管如此,比起達芙妮線下“大眾鞋王”的地位,達芙妮電商的份額,可能不及整個盤子的十分之一。

         

        其實,早在2006年,達芙妮開始涉足電商,那時候,淘寶才成立3年。

         

        2010年前后,達芙妮改變了電商業務完全外包的模式,開始了“全網營銷”的創新摸索,與京東、唯品會、好樂買、樂淘、名鞋庫、易迅網等十多家網站,簽訂代銷、報銷或頁面鏈接合同,不花一分推廣費,便銷售額大增,做到過每月200萬元的成績,走在了整個鞋服行業的前列。

         

        對于一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說,本身具備很龐大的消費客群,如何維護這些客群,做好客戶的黏性,帶動其他品牌的銷量,顯然線上更容易做到。

         

        但是到2009年之前,達芙妮進入線上還都只是試水階段,其電商業務還是由外包團隊完成。

        到了2009年,隨著電商在大陸市場的發展,達芙妮開始組建自營電商公司“愛攜”,將電商策略分為兩塊:

        一塊是女性平臺策略,著重于女性社區的打造;

        另一塊則是鞋類的營銷,借助品牌優勢進行全網絡營銷,并針對線上市場開發網絡專供款。

         

        直到2014年,達芙妮才在年報中重新重視起電商的發展。

        但電商的環境格局已經大變,再也不是它獨領風騷的時候了。

        之后,達芙妮的門店一年虧過一年,2018年達芙妮營業額同比下跌了20.8%,虧損額高達9.94億港元。

        為了降低損失,達芙妮只得忍痛繼續關店,全年核心品牌凈關閉銷售點達941個。

         

        在達芙妮集團2017年年報里,張智凱寫道:

        “像所有艱難的任務一樣,業務革新轉型通常會在其產生產期收益前帶來短期陣痛。”

        是陣痛嗎?

        一個感覺:

        到現在達芙妮仍沒找準道。

         

        曾經的“大眾鞋王”恐再難回歸。

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